编者按：我们不能把绩效管理简单理解为价值或金钱的分配，而是要把学校发展的总目标转化为教职工日常的工作目标，引导全体教职工确立共同的价值观，最大限度地调动他们的积极性。

　　调动教职工积极性是目标

　　绩效管理是现代学校管理体系中的重要一环，它不是简单地对绩效结果的评价，而是通过绩效目标，让岗位职责与教职工的工作行为合为一体，通过绩效目标的制订使学校的工作目标层层传递下去。

　　所以，我们不能把绩效管理简单理解为价值或金钱的分配，而是要把学校发展的总目标转化为教职工日常的工作目标，通过学校管理者和教职工的充分沟通，制订绩效计划，实施绩效监控、绩效考核、绩效反馈、绩效改进，引导全体教职工确立共同的价值观，最大限度地调动教职工的积极性，促进他们的业绩持续提升，让多劳者多得，优劳者优酬。

　　学校发展的愿景，能否转化为教职工心中的“灯塔”，运用好“以人为本”的管理理念是前提。我们以关注个体价值与尊严为基本出发点，以价值平等性作为制订考核标准的基本原则。、我们认为．实行绩效考核后，学校领导班子的主要职责不是监督教职工的行为，而是创造一个催人奋进的、和谐的、能最大限度激励士气、发挥潜能的环境。上下级之间要本着人格上平等、尊重、信赖，、工作上相互理解、支持、帮助的原则，形成部门领导多为部门的工作人员提供指导与服务，部门工作人员要对分管校长、主任和自己的工作目标负责的工作氛围。学校校长、分管校长、部门主任必须立足现有人员，因事选人，按人派事，科学组织力量，选好突破口，有秩序地开展工作。

　　制度的制订要倾听教职工的心声

　　绩效管理制度的制订过程，要求分管校长和部门主任必须首先制订出本部门的工作

　　计划目标，必须对教职工的工作作出评价，必须为下属工作提供有力的支持，并帮助下属提高工作绩效，同时通过制度化、规范化的方法来规范每一位管理者的行为。因此，各部门的绩效考核制度的制订要从群众中来，到群众中去，把落实学校工作目标的过程视为教职工参与绩效管理、共同制订考核目标的过程。只有这样，教职工才会对目标产生责任感，才会产生内在的承诺，才会有动力支持攀登，而不是仅依靠行政命令被动服从。

　　在学校对每个岗位的工作职责都有了明确的要求，各部门岗位分工明确的前提下，我校制订绩效考核制度的基本程序是：学校组织专门小组提出《学校教职工绩效考核方案征求意见稿》交各部门讨论；在此基础上，各部门结合自身特点和岗位设置情况，制订部门《绩效考核方案――量化测评表讨论稿》并在部门内讨论；召开学校行政会进行交流、学习、借鉴、充实、完善，征求教代会意见和建议，在广泛动员、学习、领会的基础上，逐步形成大家认可的共识后分步进行实施。

　　在讨论的过程中，我们运用美国将军亨利・罗伯特于1876年提出的“罗伯特议事规则”中的五条基本原则，即平衡原则，保护各种人和人群的权利；制约领袖权力原则，集体保留一部分权利，抵制领袖的权力膨胀；多数原则，多数人的意志将成为总体的意志；辩论原则，所有决定必须在经过充分而自由的辩论之后才能作出；集体意志自由原则，最大限度地保护集体自身的利益、平衡集体成员的权利，然后按照自己的意愿自由行事。让每一个教职工都感受到参与、沟通、反馈、协调、信任、激励，让大家在对话的氛围中，真实平等地表达自己的观点，最终达到提升认识、形成共识、提高工作水平夕目的。

　　帮助教职工提升执行力

　　绩效考核指标不仅为教职工评优、晋级、提干等提供了依据，同时可以让教职工明白学校、部门、群众对自己的评价j明白自己的优势、不足和今后努力方向。也可以为管理者和教职工之间架起一个正式的沟通桥梁，促进相互理解和协作。

　　现代学校制度管理要求学校必须建立一整套可以横向、纵向相互比较、相对公平的评估体系，使绩效考核的结果清晰量化。根据学校的学期计划，我们将任务层层落实，责任到人，使各个部门、每个教职工之间可以有一个公平合理的参照体系，使评估过程最大限度地体现教职工的真实工作情况。我’们把评估的过程一般分为自评、互评、听评、部门考核、学校审核五个环度。具体的考核操作流程是：

　　对教职工的考核流程是：教职工在总结交流的基础上，进行自评、部门成员互评，基层学校满意度调查(听评)；部门考核工作小组考核，学校考核领导小组审核。

　　对中层干部的考核流程是：中层干部在述职的基础上，进行自评、教代会民主测评，局领导和基层学校满意度调查(听评)，学校考核领导小组考核确认。

　　对校级干部的考核流程是：校级干部在述职、谈心、广泛征求意见的基础上，召开民主生活会，进行全体党员、中层干部、教代会民主测评，上级组织部门考察备案。

　　考核主要是要达到自我反思、自我提高的目的。学校领导要用积极的心态去欣赏每一位教职工身上的闪光点，最大限度地发挥每一位教职工的专长。为了激励先进，强化团队意识，学校每学年对作出突出成绩与贡献的教职工进行表彰和奖励；请那些默默无闻、兢兢业业工作的同志登台说说自己在平凡岗位上做出的不平凡事；设立优秀团队奖，倡导和奖励和谐相处、合作共事的优秀团队，倡导大家“爱平凡岗位，铸进修精神”，提升工作标准，提高工作质量，使学校的每个岗位都有人负责，同时每个人又都与团队利益密切相关。

　　通过以激励为主的精细化管理实践，我们真实地收获了付出后的喜悦：学校教职工的集体荣誉感更强了，工作的精神更足了，团结协作的意识更自觉了，对于临时突发的事件，很多教职工甚至会冲在学校领导前面，充分体现了教职工强烈的主人翁意识，各方面的工作得到了各级领导和基层兄弟学校的充分认可和高度评价。

　　时刻绷紧改进“弦”

　　从操作层面上来说，绩效管理是管理者和教职工就绩效目标达成协议，并不断互动、实现目标的过程。同时，绩效考核的结果也能够比较真实、客观地反映教职工的工作状况。

　　但是教职工的行为有很大的综合性，优秀与一般交错，给绩效考核的准确性带来一定的难度。在评价的过程中，由于认识水平、观察角度、人为因素等错综复杂的情况影响，也会造成某些暂时的不公平、不合理的现象。

　　因为教师从事的是一种创造性的劳动，量化管理很难把教师的工作面貌全面反映出来，我们的操作方案更是有待与时俱进、不断完善。在考核的过程中还需要随时保持沟通和反馈，利用各种机会与大家交流，以减少偏差。随时总结推广经验，随时对教职工给予必要的帮助和关心，激发他们的信心和斗志，从而保证各个部门远中近目标协调平衡发展，使绩效管理的过程真正成为一个增进共识、凝聚人心、促进沟通、提升能力的过程。

　　(作者为天津市和平区教师进修学校校长、天津市和平区教研室主任)